Контрольная работа

Цель контрольной работы – систематизация и закрепление полученных теоретических знаний и практических умений по проектному управлению; формирование умений применять теоретические знания при решении вопросов информационно-технологического проектирования; развитие творческой инициативы, самостоятельности, ответственности и организованности. Студент выбирает тему контрольной работы на свое усмотрение, связанную с осуществлением IT-проекта (например: разработка программного обеспечения, создание сайта компании, внедрение КИС и т.д. (прил. 1). По теме контрольной работы нужно разработать план проекта в MS Project (или в любой другой аналогичной программе по управлению проектами, например, ProjectLibre*), состоящий из 6 фаз (каждая фаза не менее чем из трех задач) или более, содержащий хотя бы 1 повторяющуюся задачу. А также необходимо составить пояснительную записку в MS Word, в которой должны быть отражены цель проекта, продукт проекта, участники проекта, необходимые ресурсы, общая стоимость проекта. Пояснительная записка к контрольной работе должна быть оформлена с соблюдением всех типовых требований к оформлению подобного вида работ и содержать текстовое описание содержания IT-проекта, скриншоты расчетов, диаграммы Ганта и т.п., а также подробные выводы относительно целесообразности и эффективности реализации проекта.

Примерные темы контрольных работ
по дисциплине «Управление IT-проектами»
1. Разработка корпоративного портала производственной компании.
2. Внедрение модуля ERP-системы в торговой компании.
3. Внедрение системы электронного документооборота на платформе 1С:
Предприятие.
4. Автоматизация службы технической поддержки телекоммуникационной
компании.
5. Разработка подсистемы подготовки налоговой отчетности многофилиального
холдинга.
6. Разработки web-приложения с использованием методологии <...>.
7. Разработка и внедрение корпоративного хранилища данных на платформе
<...>.
8. Внедрение системы дистанционного банковского обслуживания.
9. Виртуализация ИТ-инфраструктуры предприятия.
10.Создание системы электронного документооборота с использованием
методологии <...>.
11.Внедрение корпоративной системы управления бизнес-процессами на
платформе <...> с использованием методологии <...>.
12.Внедрения облачной системы управления предприятием с использованием
методологии <...>.
13.Внедрение корпоративной социальной сети.
14.Внедрение системы автоматизации call-центра сервисной компании.
15.Замена автоматизированной банковской системы.
16.Построения системы управленческой отчетности на платформе <...> с
использованием методологии <...>.
17.Web-сайт организации.
18.Автоматизация документооборота на предприятии.
19.Внедрение коробочного ПО бухгалтерского учета на предприятии.
20.Внедрение CRM-системы в дистрибьютерской компании.
21.Внедрение CRM-системы в банке.
22.Создание корпоративной компьютерной и телефонной сети предприятия
распределенной (филиальной) структуры.
23.Оптимизация, поддержка и обслуживание серверов, сетевой инфраструктуры
и рабочих компьютеров предприятия.
24.Оптимизация сетевой инфраструктуры малого предприятия.
25.Интернет-магазин компании.
26.Автоматизация работы склада.
27.Внедрение ECM-системы в компании.
28.Внедрение типовых модулей ERP-системы.
29.Восстановление работоспособности систем после вирусной атаки.
30.Создание web-сайта портала для поселка (cадового товарищества).
31.Создание системы видеонаблюдения к компании (офис, производство, склад,
территория).
32.Внедрение CRM-системы для туроператоров.
33.Внедрение CRM-системы для телеком-провайдеров.
34.Внедрение CRM-системы для агентств недвижимости.
35.Внедрение CRM-системы для страховых компаний.
36.Внедрение CRM-системы для IT-компаний.
37.Внедрение CRM-системы для СМИ.
38.Внедрение CRM-системы для перевозчиков.
39.Внедрение CRM-системы для поставщиков оборудования.

Пример структуры работ проекта
«Разработка программного обеспечения»
Область охвата
Определение области охвата проекта
Закрепление финансирования проекта
Предварительное определение ресурсов
Закрепление ключевых ресурсов
Область охвата завершена
Анализ и требования к программному обеспечению
Анализ требований
Создание черновой версии спецификации проекта
Создание предварительного бюджета
Обсуждение спецификаций программного обеспечения и бюджета с группой
Доработка спецификаций программного обеспечения с учетом замечаний
Разработка графика сдачи
Получение разрешений на продолжение (концепция, расписание, бюджет)
Закрепление требуемых ресурсов
Анализ завершен
Проектирование
Пересмотр предварительных спецификаций программного обеспечения
Разработка функциональных спецификаций
Разработка прототипа на основе функциональной спецификации
Ревизия функциональных спецификаций
Доработка функциональных спецификаций с учетом замечаний
Получение разрешения на продолжение
Проектирование завершено
Разработка
Ревизия функциональных спецификаций
Определение параметров модульной и уровневой архитектуры
Назначение персонала для разработки
Разработка кода
Тестирование силами разработчиков (первичная отладка)
Разработка завершена
Тестирование
Разработка планов тестирования модулей с использованием спецификации
продукта
Разработка планов тестирования интеграции модулей с использованием
спецификации продукта
Тестирование модулей
Ревизия кода модулей
Тестирование модулей компонента в соответствии со спецификацией
продукта
Выявление аномалий в спецификациях продукта
Изменение кода
Повторное тестирование измененного кода
Тестирование модулей завершено
Тестирование интеграции
Тестирование интеграции модулей
Выявление аномалий в спецификациях
Изменение кода
Повторное тестирование измененного кода
Тестирование интеграции завершено
Обучение
Разработка спецификаций обучения конечных пользователей
Разработка спецификаций обучения персонала бюро поддержки
Определение методики обучения (компьютеризированное обучение, лекции и
т.
п.)
Разработка обучающих материалов
Оценка полезности обучения
Доработка обучающих материалов
Разработка механизма обучения
Разработка обучающих материалов завершена
Документация
Разработка спецификации справки
Разработка справки
Ревизия справки
Доработка справки с учетом замечаний
Разработка спецификаций руководства пользователя
Разработка руководства пользователя
Ревизия всей документации для пользователей
Доработка документации для пользователей с учетом замечаний
Документация завершена
Пилотный этап
Определение группы тестирования
Разработка механизма распространения программного обеспечения
Установка и развертывание программного обеспечения
Сбор отзывов пользователей
Анализ информации, полученной на стадии тестирования
Пилотный этап завершен
Развертывание
Определение окончательной стратегии развертывания
Разработка методологии развертывания
Закрепление ресурсов развертывания
Обучение персонала поддержки
Развертывание программного обеспечения
Развертывание завершено
Постреализационный анализ
Документирование сделанных выводов
Информирование членов группы
Создание группы поддержки программного обеспечения
Постреализационный анализ завершен
Проект разработки программного обеспечения завершен
=============================================

ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 1. «Устав проекта»

Проект по внедрению ERP-системы на промышленном предприятии.
Компания «Client Company», пройдя фазу первоначального роста и
достигнув пика своего развития, стала испытывать затруднения. За последние
1,5 года рентабельность продаж «Client Company» упала с 14% до 11%, а рост
операционных издержек составил 25%.
С целью решения задачи повышения эффективности операционной
деятельности компании и создания информационно-технологического
фундамента для дальнейшего развития бизнеса, высшим менеджментом
«Client Company» было принято решение о внедрении ERP-системы.
Руководство компании рассчитывает, что внедряемая ИТ-система станет
эффективным инструментом поддержки принятия эффективных и
своевременных управленческих решений. Исходя из вышесказанного,
представителями со стороны компании-заказчика были сформулированы
следующие требования:
• Создание интегрированного ИТ-решения на базе гибкой, тиражируемой
и быстро реагирующей на изменения платформы с единым
пользовательским интерфейсом.
• Поддержка совместного использования информации различными
подразделениями «Client Company» иерархически-ролевого доступа к
ней.
• Повышение прозрачности функционирования и управляемости компании
за счет обеспечения информации в необходимом аналитическом разрезе
для принятия оперативных управленческих решений руководством
компании.
• Повышение эффективности использования основных активов и ресурсов
компании.
• Сокращение административно-управленческих косвенных затрат в том
числе на закрытие финансовой отчетности за период (месяц, квартал, год)
и на ведение параллельного учета по МСФО.
Следующие функциональные области должны быть охвачены проектом
внедрения:
• Управление финансами,
• Управление человеческими ресурсами,
• Управление входящей и внутренней логистикой,
• Управление производством,
• Управление исходящей логистикой,
• Управление реализацией готовой продукции и взаимодействием с
клиентами,
• Управление административно-хозяйственными операциями.
На выполнение проекта отводится 14 месяцев с датой окончания не
позднее начала 4 квартала 2024 года.
Объем денежных средств, выделенных компанией на реализацию
проекта, составляет 200 млн. руб.
Реализация проекта будет произведена силами стороннего исполнителя,
системного интегратора «Big&Co».

Задание. На основе требований 6-ой редакции PMBoK®* разработайте
элементы Устава проекта (в форме таблицы) в условиях описанной бизнесситуации.

Таблица – Устав проекта в табличной форме
№ Элементы устава Содержание
1 Название проекта
2 Бизнес-причина возникновения
проекта
3 Бизнес-цель проекта
4 Требования и ожидания заказчика,
спонсора и других участников
проекта
5 Расписание основных
контрольных событий
6 Объем денежных средств,
выделенных на достижение
бизнес-цели
7 Участники проекта
8 Окружение проекта
9 Допущения относительно
организации и окружения, а также
внешние допущения
10 Ограничения относительно
организации и окружения, а также
внешние ограничения
11 Назначение РП и общее
определение полномочий
команды управления проектом:
РП, спонсор, координатор

ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 2. «Управление стоимостью проекта»

После успешного завершения пилотного проекта по разработке и
внедрению модуля информационной системы в департаменте X было принято
решение масштабировать этот проект и внедрить разработанный модуль в
оставшиеся 8 департаментов. Согласно плану, внедрение модуля в одном
департаменте должно занять 3 месяца при плановых затратах 1250 тыс. руб.
По факту через один год после старта масштабирования выполнено
4 проекта (модуль внедрен в четыре департамента) при суммарной
фактической стоимости 5600 тыс. руб.

Задание 1. Решите задачу методом освоенного объема*. Произведите
расчет показателей и интерпретируйте полученные значения:
• PV (плановая стоимость запланированных работ),
• AC (фактическая стоимость выполненных работ),
• EV (плановая стоимость выполненных работ),
• BAC (плановая стоимость всего проекта),
• CV (отклонение по стоимости),
• SV (отклонение по срокам).
Задание 2. На рисунке графически представлены показатели проекта
(AC, PV, EV, BAC) на отчетную дату. Проведите анализ графика и
прокомментируйте, в каком состоянии находится проект.

Рисунок – Диаграмма освоенного объема проекта на отчетную дату

ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 3. «Управление рисками проекта»

Задание. На основе информации о проекте и, при необходимости,
дополнительных допущений идентифицируйте и классифицируйте риски
(6-8 шт.) данного проекта. Используя предложенный ниже шаблон (таблица),
разработайте подход к управлению идентифицированными рисками.
Таблица – Шаблон идентификации рисков проекта
Риск Последствия
риска
Стратегия
реагирования
на риск
Проактивные
действия
Реактивные
действия
Факты,
демонстрирующие
релевантность риска
для данной бизнесситуации
Пояснение: проактивные действия по управлению рисками
подразумевают выработку мер, направленных на предотвращение рисковых
событий. Реактивные действия по управлению рисками подразумевают
выработку мер, направленных на смягчение последствий уже наступившего
рискового события.

Системный интегратор «Big&Co» был выбран в качестве генерального
подрядчика по проекту внедрения информационной системы (ИС) в компании
«Client Company». В соответствии с договором, работы проводились в три
этапа:
1. Выбор решения и поставка ПО.
2. Внедрение ИС.
3. Постпроектное сервисное обслуживание.
Руководителем второго этапа работ был назначен Василий из числа
менеджеров проектов «Big&Co».
К моменту назначения Василия первый этап был уже завершен:
определен класс и вендор внедряемой ИС, ПО поставлено в соответствии со
спецификацией. Для выполнения работ второго этапа со стороны «Big&Co»
были выделены архитектор ИТ-решения и консультант по внедрению ИС.
Вместе с ними Василий разработал план-график предстоящих работ,
согласовал его с представителями «Client Company» и внутри «Big&Co». В
соответствии с утвержденным планом было произведено проектирование ИС,
разработано и согласовано с заказчиком техническое задание. Компания
«Client Company» предоставила рабочие места команде Василия, после чего
консультант по внедрению приступил к работе по настройке системы.
По согласованному плану внедрение предполагалось вести поэтапно, при
этом часть работ по подготовке системы к внедрению брал на себя заказчик.
Таким образом, ответственность за различные этапы работ возлагались
попеременно, то на специалистов компании-заказчика, то на специалистов
компании-исполнителя. График работ был построен так, что зачастую
приступить к исполнению очередной операции было невозможно до
завершения предшествующей.
Приступив к работам, консультант по внедрению «Big&Co» обнаружил и
сразу проинформировал Василия, что специалисты «Client Company» не могут
уделять проектным работам достаточно времени, ссылаясь на
недоукомплектованность штата, повышенную загрузку операционными
задачами и низкий приоритет проекта. Также от команды исполнителя стали
поступать жалобы на сбои в работе персональных компьютеров. Выполнение
проектных работ стало затягиваться, возникла опасность срыва сроков,
отношение сотрудников «Client Company» к проекту ухудшилось. Василий
переговорил с представителем компании-заказчика и получил заверения, что
меры будут приняты. Вскоре стабильная работа ПК команды исполнителя
была восстановлена, однако, ситуация с сотрудниками «Client Company» не
изменилась. Василий повторно проинформировал «Client Company» и снова
получил ответ, что проблема будет решена в кратчайшие сроки.
Представитель «Client Company» сообщил Василию, что один из серверов
вышел из строя, и заказчик не планирует производить его замену в ближайшее
время. Проведя повторную оценку готовности аппаратного обеспечения
заказчика, архитектор ИТ-решения компании «Big&Co» предоставил
Василию отчет, в котором говорилось о существовании вероятности того, что
после начала промышленной эксплуатации системы серверы заказчика могут
не выдержать возросшей нагрузки. Василий в свою очередь передал отчет на
верхний уровень принятия решений.
Консультант по внедрению тем временем докладывал, что на объектах он
часть времени бездействует, ожидая, пока технические специалисты «Client
Company» освободятся и смогут выполнить свою часть работ,
предусмотренную согласованным планом. Без их участия выполнить
настройки ИС было невозможно, так как консультант «Big&Co» не имел прав
доступа к модулю настройки внедряемой ИС. Предложение о предоставлении
этих полномочий было не раз отвергнуто представителями «Client Company».
В этих условиях Василий принял решение о передаче проблемы на уровень
старшего менеджера из отдела продаж Петра. Доложив Петру о ситуации, он
предложил собрать рабочее совещание с привлечением высшего руководства
«Client Company», чтобы найти выход. Петр высказал сомнение в пользе
такого совещания и предоставил Василию полную свободу, посоветовав
решать проблему самостоятельно.
Василий еще раз связался с представителями «Client Company» и
предложил определить ключевые вехи, достижение которых позволило бы
закрыть второй этап Договора, а оставшуюся часть работ провести на этапе
сервисного обслуживания. Компромисс был найден, но:
• По причине выявленной некорректной работы, внедряемой ИС,
отставание по срокам ликвидировать не удалось, а неприятие проекта
сотрудниками «Client Company» усугубилось.
• За время проведения второго этапа были официально приняты новые
ставки и порядок налогообложения, которые не были учтены во
внедряемой ИС.
• Ресурсы заметную часть времени использовались неэффективно.
• Вследствие затягивания работ, возникли накладки с планированием
ресурсов и сбои по срокам в других проектах.
В связи с падением выручки «Client Company», вызванным
неблагоприятной экономической ситуацией, финансирование проекта было
урезано.